25-Abr-2007
Escrito por Ursula Huws
Menos estudada – pelo menos até bem recentemente - tem sido a nova divisão internacional do trabalho de colarinho branco. Contudo, essa também tem se modificado, desde os anos 1970, quando tarefas mais simples, como registro de dados e digitação, começaram a ser exportadas em massa da América do Norte e da Europa para economias de custo menor como o Caribe e os países do sul e sudeste da Ásia; enquanto serviços mais qualificados, como programação de computadores, começaram a ser exportados do mundo desenvolvido para economias em desenvolvimento, tais como a Índia, as Filipinas e o Brasil.
Em 2.000, o primeiro projeto destinado a mapear e medir o desenvolvimento de uma nova divisão do trabalho internacional, num processo de informação tele-mediada, foi lançado sob a sigla “Emergence”, que significa Estimation and Mapping of Employement Relocation in a Global Economy and the New Comunications Environment” (Estimativa e Mapeamento do Processo de Realocação do Trabalho na Economia Global e no Novo Ambiente das Comunicações).
“Emergence” foi inicialmente financiada pela Sociedade para Informação da Comissão Européia a fim de promover pesquisa em 15 Estados, então membros plenos, além dos candidatos: Hungria, Polônia e República Checa. Depois esse projeto recebeu mais fundos para levar a cabo pesquisas semelhantes na Austrália, nas América e na Ásia.
A pesquisa desenhou um quadro multifacetado da nova, complexa e rapidamente cambiante divisão internacional do trabalho no serviços de informação.
A primeira pergunta do questionário era: até que ponto os empregadores estão utilizando realmente as novas tecnologias para realocar o trabalho? Uma pesquisa foi feita em 7.268 estabelecimentos, com 50 ou mais empregados, em 18 países europeus; e outra semelhante em 1.031 estabelecimentos de todos os tamanhos na Austrália. A pesquisa observou sistematicamente os locais onde sete serviços genéricos de negócios se efetuavam.
Esses serviços eram: atividades criativas e geradoras de criatividade, inclusive pesquisa e desenvolvimento; desenvolvimento de software; registro de dados e digitação; funções de gerenciamento (inclusive administração de recursos humanos e treinamento, assim como logística de manejo); funções financeiras; atividades de vendas; e serviços ao cliente (inclusive aconselhamento e informação ao público, assim como atendimento depois da venda).
Para cada função, a pesquisa observava até que ponto ela era executada à distância, usando ferramentas eletrônicas (“e-work”), e se este serviço era realizado na própria firma ou terceirizado.
Os resultados apresentaram um quadro expressivo da extensão em que tais serviços, já no ano 2.000, haviam sido realocados. Na Europa, perto da metade de todos os estabelecimentos já realizavam pelo menos uma função usando remotamente um link de telecomunicação para cumprir a tarefa; cerca de um quarto o faziam na Austrália.
Ainda mais impactante que o alcance total do e-work é a forma tomada por ele. A maioria da literatura sobre o trabalho remoto, telecommuting, teleworking, ou qualquer outro pseudônimo para e-work, pressupõe que sua forma dominante seja o trabalho interno (feito na própria firma). Contudo, esses resultados mostram que o estereótipo do empregado e-worker que trabalha exclusivamente na firma é uma das formas menos comuns. Mais ainda: o peso do e-working executado na própria firma é grandemente ultrapassado pelo trabalho terceirizado como mecanismo para organizar o trabalho à distância - 43% dos empregadores europeus e 26% de australianos adotavam essa prática.
Muito da terceirização é executada na própria região da sede da firma (34,5%), mas um número representativo (18,3%) usa firmas localizadas em outras regiões do mesmo país e 5,3%, em firmas de fora de suas fronteiras nacionais. Essas realocações de trabalho inter-regionais e internacionais (algumas vezes intercontinentais) dão a chave para a geografia da nascente divisão internacional do trabalho nos serviços eletrônicos (e-services).
Quais os principais fatores que impulsionam esse movimento de buscar serviços fora das fronteiras nacionais? No alto da lista, está a procura da especialidade técnica apropriada. Somente quando ela já está disponível, fatores secundários entram em jogo, tais como confiabilidade, reputação e baixo custo. Mais que nada, é o fator competência que explica a importância da Índia como supridora de “e-services”. Com sua vasta população, ela parece oferecer um quase ilimitado suprimento de graduados em ciência da computação fluentes em inglês. Uma pesquisa em duzentas das maiores companhias do Reino Unido, encomendada em 2.001 pela principal fornecedora “out-sourcer”, descobriu que a Índia era a preferida de 47% dos gerentes como centro de desenvolvimento em software no estrangeiro.
Já há sinais, porém, de que o mercado indiano de softwares está superaquecido, apesar da drástica queda da demanda norte-americana. Algumas companhias indianas já se transferiram para posições intermediárias na cadeia produtiva e estão, elas mesmas, destinando serviço a outros locais como Rússia, Bulgária, Hungria e Filipinas.
Para atividades de menor valor agregado, como registro de dados, países mais baratos como Sri Lanka, Madagascar e República Dominicana têm se firmado como alternativa de parceiros anteriores (Barbados e Filipinas). A China, com uma população ainda maior e custo mais baixo do que a Índia e com a determinação de conseguir um papel de liderança na “e-economy”, tem ganhado espaço.
Diferentes funções da empresa requerem diferentes tipos de trabalhadores. Funções pouco categorizadas, como registro de dados e serviços ao cliente, tendem a usar grande número de trabalhadores que costumam ser mulheres; funções mais complexas, como desenho de sistemas, geralmente empregam menor número de trabalhadores, em geral homens.
Como as companhias dispõem para escolha de opções globais, elas se tornam mais exigentes quanto a para onde ir, buscando fornecedores ou lugares na base da excelência (“horses for courses basis”/cavalos de corrida). Nesse processo, algumas regiões como Bangalore (Bangalore é o exemplo clássico) desenvolvem reputação mundial de excelência em determinado campo, enquanto outras ficam completamente superadas. Grandes regiões do mundo, incluindo a maior parte da África Subsaariana e Ásia Central, foram classificadas pelo projeto Emergence como “e-perdedoras”.
Escrito por Ursula Huws
Menos estudada – pelo menos até bem recentemente - tem sido a nova divisão internacional do trabalho de colarinho branco. Contudo, essa também tem se modificado, desde os anos 1970, quando tarefas mais simples, como registro de dados e digitação, começaram a ser exportadas em massa da América do Norte e da Europa para economias de custo menor como o Caribe e os países do sul e sudeste da Ásia; enquanto serviços mais qualificados, como programação de computadores, começaram a ser exportados do mundo desenvolvido para economias em desenvolvimento, tais como a Índia, as Filipinas e o Brasil.
Em 2.000, o primeiro projeto destinado a mapear e medir o desenvolvimento de uma nova divisão do trabalho internacional, num processo de informação tele-mediada, foi lançado sob a sigla “Emergence”, que significa Estimation and Mapping of Employement Relocation in a Global Economy and the New Comunications Environment” (Estimativa e Mapeamento do Processo de Realocação do Trabalho na Economia Global e no Novo Ambiente das Comunicações).
“Emergence” foi inicialmente financiada pela Sociedade para Informação da Comissão Européia a fim de promover pesquisa em 15 Estados, então membros plenos, além dos candidatos: Hungria, Polônia e República Checa. Depois esse projeto recebeu mais fundos para levar a cabo pesquisas semelhantes na Austrália, nas América e na Ásia.
A pesquisa desenhou um quadro multifacetado da nova, complexa e rapidamente cambiante divisão internacional do trabalho no serviços de informação.
A primeira pergunta do questionário era: até que ponto os empregadores estão utilizando realmente as novas tecnologias para realocar o trabalho? Uma pesquisa foi feita em 7.268 estabelecimentos, com 50 ou mais empregados, em 18 países europeus; e outra semelhante em 1.031 estabelecimentos de todos os tamanhos na Austrália. A pesquisa observou sistematicamente os locais onde sete serviços genéricos de negócios se efetuavam.
Esses serviços eram: atividades criativas e geradoras de criatividade, inclusive pesquisa e desenvolvimento; desenvolvimento de software; registro de dados e digitação; funções de gerenciamento (inclusive administração de recursos humanos e treinamento, assim como logística de manejo); funções financeiras; atividades de vendas; e serviços ao cliente (inclusive aconselhamento e informação ao público, assim como atendimento depois da venda).
Para cada função, a pesquisa observava até que ponto ela era executada à distância, usando ferramentas eletrônicas (“e-work”), e se este serviço era realizado na própria firma ou terceirizado.
Os resultados apresentaram um quadro expressivo da extensão em que tais serviços, já no ano 2.000, haviam sido realocados. Na Europa, perto da metade de todos os estabelecimentos já realizavam pelo menos uma função usando remotamente um link de telecomunicação para cumprir a tarefa; cerca de um quarto o faziam na Austrália.
Ainda mais impactante que o alcance total do e-work é a forma tomada por ele. A maioria da literatura sobre o trabalho remoto, telecommuting, teleworking, ou qualquer outro pseudônimo para e-work, pressupõe que sua forma dominante seja o trabalho interno (feito na própria firma). Contudo, esses resultados mostram que o estereótipo do empregado e-worker que trabalha exclusivamente na firma é uma das formas menos comuns. Mais ainda: o peso do e-working executado na própria firma é grandemente ultrapassado pelo trabalho terceirizado como mecanismo para organizar o trabalho à distância - 43% dos empregadores europeus e 26% de australianos adotavam essa prática.
Muito da terceirização é executada na própria região da sede da firma (34,5%), mas um número representativo (18,3%) usa firmas localizadas em outras regiões do mesmo país e 5,3%, em firmas de fora de suas fronteiras nacionais. Essas realocações de trabalho inter-regionais e internacionais (algumas vezes intercontinentais) dão a chave para a geografia da nascente divisão internacional do trabalho nos serviços eletrônicos (e-services).
Quais os principais fatores que impulsionam esse movimento de buscar serviços fora das fronteiras nacionais? No alto da lista, está a procura da especialidade técnica apropriada. Somente quando ela já está disponível, fatores secundários entram em jogo, tais como confiabilidade, reputação e baixo custo. Mais que nada, é o fator competência que explica a importância da Índia como supridora de “e-services”. Com sua vasta população, ela parece oferecer um quase ilimitado suprimento de graduados em ciência da computação fluentes em inglês. Uma pesquisa em duzentas das maiores companhias do Reino Unido, encomendada em 2.001 pela principal fornecedora “out-sourcer”, descobriu que a Índia era a preferida de 47% dos gerentes como centro de desenvolvimento em software no estrangeiro.
Já há sinais, porém, de que o mercado indiano de softwares está superaquecido, apesar da drástica queda da demanda norte-americana. Algumas companhias indianas já se transferiram para posições intermediárias na cadeia produtiva e estão, elas mesmas, destinando serviço a outros locais como Rússia, Bulgária, Hungria e Filipinas.
Para atividades de menor valor agregado, como registro de dados, países mais baratos como Sri Lanka, Madagascar e República Dominicana têm se firmado como alternativa de parceiros anteriores (Barbados e Filipinas). A China, com uma população ainda maior e custo mais baixo do que a Índia e com a determinação de conseguir um papel de liderança na “e-economy”, tem ganhado espaço.
Diferentes funções da empresa requerem diferentes tipos de trabalhadores. Funções pouco categorizadas, como registro de dados e serviços ao cliente, tendem a usar grande número de trabalhadores que costumam ser mulheres; funções mais complexas, como desenho de sistemas, geralmente empregam menor número de trabalhadores, em geral homens.
Como as companhias dispõem para escolha de opções globais, elas se tornam mais exigentes quanto a para onde ir, buscando fornecedores ou lugares na base da excelência (“horses for courses basis”/cavalos de corrida). Nesse processo, algumas regiões como Bangalore (Bangalore é o exemplo clássico) desenvolvem reputação mundial de excelência em determinado campo, enquanto outras ficam completamente superadas. Grandes regiões do mundo, incluindo a maior parte da África Subsaariana e Ásia Central, foram classificadas pelo projeto Emergence como “e-perdedoras”.
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